欧阳严明 (业务模式 组织架构设计的缺陷)集团管控-浙江企业扩张之痛
前言：
在2006年尾的集团管理模式研讨会上，这样一个话题引起了广大企业家的广泛关注，事件是由一个开放式的问题延伸的：
在浙江企业扩张之中最令浙商头痛的问题是什么?
---集团管控能力缺陷，集团公司管理与控制正是浙商扩张中的重灾区。这主要是和集团化管理的业务模式确立和与之匹配的组织结构/核心业务流程的梳理设计不足有关（ CPC咨询培训联合会的欧阳严明教授这样评价）。
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一、那么,到底母公司的核心价值是什么?
CPC专家认为只有当确定母公司核心功能和具备决策首脑作用，才能发挥母公司在集团化管理中的重要作用:
(1) 母公司单独影响子公司的发展：
母公司对任何独立子公司可发挥独立的作用影响某具体子公司的发展；
(2) 整合子公司之间的协同：
协调各子公司之间的关系，发挥子公司的协同作用，避免子公司之间的冲突和矛盾；
(3) 母公司中心职能的发挥与服务：
利用母公司的中心位置，为子公司发展提供各种支持和服务；
(4) 母公司整体发展的影响：
母公司对企业集团的整体发展产生举足轻重的作用。
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二、那么,集团管控到底有哪些模式呢?
集团管控的体系确立,以母公司对子公司的管控为业务链条的基础,应该根据各企业集团的不同业务类型确立了以下三种集团管控模式。
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三、集团管控的核心是什么？
在企业实际经营管理中，在中国，尤以浙商为首，在如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行，母子甚至子公司之间出现了很多矛盾与冲突。
确定母公司战略、事业部战略和子公司战略的关系，使三者进行协同发展;
集团公司的财务战略、财务管理体系，内控体系是母子协同的重点;
人力资源的协同是集团公司协同的充分必要条件.
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四、如何做好集团管控整合模式的设计呢?
·通过四层级战略来设计集团公司的战略定位
·在集团战略基础明确的基础上，充分发挥集团战略协同效应，确定整个集团的关于集团公司的运作模式和组织架构及职能定位；
·在集团管控模式上，进一步设计出集团各业务模块的管理体系；
·集团管理流程的设计；
·建立战略性财务管理与全面预算系统；
·导入年度经营计划，建立业务管理系统；
·导入大人力资源管理体系，实现对子公司经理层的有效激励与约束；
·通过实施管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行月度偏差分析
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