欧阳严明|CPC咨询培训联合会

欧阳严明咨询散记:2007年中国母子公司管控十大预言

2006-12-03T20:26:00Z

欧阳严明咨询散记:2007年中国母子公司管控十大预言前言：随着2006中国集团企业管理创新高峰论坛、2006首届中国母子公司管控高峰论坛等一系列活动的炙热开幕，中国政界、企业界、咨询界、学术界、出版界和传媒对母子公司管控这个话题的关注达到了新的高度。母子公司管控已经成为继执行力、蓝海战略等管理热点以后新的经管热点和关注焦点！----CPC咨询培训联合会的欧阳严明教授这样评价 ===================================================================== 在中国经济发展从重数量向重质量的转变，中国企业重规模、重速度向重创新、重效率的转变的今天，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制；同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。最新的政经发展都从不同侧面展示了母子公司管控这个主题的重要性： 1. 国资委要求中央直属的特大型国有企业加强集团控制力建设； 2. 萨班斯法案以及中国相应法案的颁布和实施，对上市公司内控体系建设和风险管理体系提出了更高要求； 3. 中国民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破点...(read more)

欧阳严明 (医药集团管控模式)药业集团大企业病研究

2006-12-03T20:22:00Z

欧阳严明 (医药集团管控模式)药业集团大企业病研究前言： CPC咨询培训联合会资深顾问欧阳严明建议：对于集团管理，高层管理者“打算怎样做”是很关键的，也就是明确集团管控的第三个核心问题：责权体系和核心管理流程构建。在这个环节，“具体怎样做”并不是首要的问题和关键。少年富则中国富，企业强则中国兴。我们愿意为企业成长贡献才智！希望中国企业集团越来越多，希望中国的企业集团越来越壮大，希望中国的经济竞争力越来越强。 ================================================================= 目录第一部分行业环境分析 2 1.1引言 2 1.2我国医药企业生存发展环境 2 1.2.1我国医药企业生存发展的经济环境 2 1.2.2我国医药企业生存发展的科技环境 2 1.2.3我国医药企业生存发展的社会环境 3 1.2.4我国医药企业生存发展的法律环境 3 1.2.5我国医药企业现存问题 3 1.3我国医药商业企业生存发展环境 4 1.3.1我国医药商业的特点 4 1.3.2我国的医药商业企业管理模式的变革...(read more)

欧阳严明咨询散记：2006民营企业决策经营的十大误区

2006-12-03T20:21:00Z

欧阳严明咨询散记：2006民营企业决策经营的十大误区前言：自改革开放以来引入市场经济不到三十年，老板这个阶层进入社会生活也只有二十多年，作为现代企业的创始人和领导人，我们只能说仅仅是进入二十一世纪后才有意识地、自觉地学习和成长，但毕竟与欧美发达国家的老板阶层相比，还属于刚刚形成阶段，仍欠缺历练和成长，在经营和决策过程中有许多不自觉的误区。 ================================================================= 这些误区总结明细，有十个比较明显，规避这些误区，企业才能成长地更快、更健康。一、只跟不超许多企业老板创业时是通过学习别人的成功经验，然后跟进模仿进入某行业的，但在进一步的经营发展中没有养成创新的基因，一味学习跟着别人。一个行业在成长过程中这种跟进战术还是可以有效的，但随着行业的成熟竞争日趋激烈，一味地跟进没有自己的特点，不思超越不思进取，不思创新形不成自己企业独有的差异优势，这样最终会惨遭淘汰结局。二、只通不专对本行业所需的知识能力等只求粗略知晓不求精通和专业。记得有一个县的领导曾邀请我去为该县的企业主介绍怎样获得竞争力...(read more)

欧阳严明 (业务模式组织架构设计的缺陷)集团管控-浙江企业扩张之痛

2006-12-03T20:20:00Z

欧阳严明 (业务模式组织架构设计的缺陷)集团管控-浙江企业扩张之痛前言：在2006年尾的集团管理模式研讨会上，这样一个话题引起了广大企业家的广泛关注，事件是由一个开放式的问题延伸的：在浙江企业扩张之中最令浙商头痛的问题是什么? ---集团管控能力缺陷，集团公司管理与控制正是浙商扩张中的重灾区。这主要是和集团化管理的业务模式确立和与之匹配的组织结构/核心业务流程的梳理设计不足有关（ CPC咨询培训联合会的欧阳严明教授这样评价）。 ==================================================================== 一、那么,到底母公司的核心价值是什么? CPC专家认为只有当确定母公司核心功能和具备决策首脑作用，才能发挥母公司在集团化管理中的重要作用: (1) 母公司单独影响子公司的发展：母公司对任何独立子公司可发挥独立的作用影响某具体子公司的发展； (2) 整合子公司之间的协同：协调各子公司之间的关系，发挥子公司的协同作用，避免子公司之间的冲突和矛盾； (3) 母公司中心职能的发挥与服务：利用母公司的中心位置，为子公司发展提供各种支持和服务...(read more)

欧阳严明 (战略性人力资源管理)集团管控核心问题-绩效管理

2006-12-03T20:19:00Z

欧阳严明 (战略性人力资源管理)集团管控核心问题-绩效管理 CPC欧阳严明教授认为：解决集团管控问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。战略规划，企业家需要的是进行战略性人力资源的思维，平衡短期激励和长期绩效的矛盾。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。几乎每个集团公司都经历过因为绩效问题引发得争执并为此面红耳赤，甚至导致下属公司负责人辞职的事情。困扰着集团公司双方，或者说集团公司争执的核心问题管理就是经营指标或者母公司下达的任务即绩效。 =================================================================== 母公司管理者与子公司经营者的利益协同---绩效之重由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突...(read more)

欧阳严明咨询手记：用一头猪的智慧经营企业-等待优于行动

2006-12-03T20:17:00Z

欧阳严明咨询手记：用一头猪的智慧经营企业-等待优于行动在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名纳什均衡例子：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁去按按钮，谁就会首先付出2个单位的成本。若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比为9：1；同时到槽边，收益比是7：3；小猪先到槽边，收益比是6：4。那么，在两头猪都是有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。实际上，小猪选择等待，让大猪去控制按钮，而自己选择“坐船”（或称为搭便车）的原因很简单：在大猪选择行动的前提下小猪也行动的话，小猪可以得到1个单位的纯收益（吃到3个单位的食品同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同），而小猪等待的话，小猪则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为“-1”单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零。总之，等待还是要优于行动。在小企业的经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质...(read more)

欧阳严明咨询散记:集团管控(业务模式和管理结构设计)新世纪新课题

2006-12-03T20:16:00Z

欧阳严明咨询散记:集团管控(业务模式和管理结构设计)新世纪新课题前言：企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。我们可以看到经济越发达的国家拥有大型集团或者是跨国集团的数量越多。因此，如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些巨型公司时时思考亟待解决的严峻课题。集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。 ==================================================================== 研究：迪斯尼公司组织结构图从下面的组织结构图中就可以窥探使得让零部件繁杂的集团机器和谐运转是件异常复杂的事情。全球娱乐业巨头迪斯尼公司组织结构图 ================================================================= 由于跨国公司的长期科学经营管理历史，集团公司的管控课题研究在国外已经有相当长的历史了...(read more)

CPC咨询培训联合会 → 发掘公司内部的“鲶鱼”——

2006-12-03T20:14:00Z

CPC咨询培训联合会 → 发掘公司内部的“鲶鱼”——创造活跃、良好、具有凝聚力和建设性冲突的组织氛围之路 ----------------------------------------- 挪威人爱吃沙丁鱼，活的不仅深受人们喜爱而且价格也高，但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。直到这位渔民死的时候，他才吐露了秘密，原来他在捕到沙丁鱼之后，就在池中放入几条鲶鱼，鲶鱼爱吃沙丁鱼，沙丁鱼迫于生存的压力，不仅时刻警惕，而且要游得快的才能避免被吃掉，这样一来，沙丁鱼都活得挺好。－－－－－－－－－－－－这就是我们在人力资源管理中经常谈到的“鲶鱼效应”。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会...(read more)

咨询散记――企业的四个发展时期的管理策略

2006-12-03T20:13:00Z

咨询散记――企业的四个发展时期的管理策略（市场、产品、内部组织及流程和人员）一、企业发展的四个时期及其管理问题按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期。本文以企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段，如下图所示：企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其是会面对不同的管理问题，集中体现在市场、产品、内部组织及流程和人员四个方面。 1．创业期创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测，并能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客对产品知之甚少，市场前景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接交锋。创业团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结。组织很不正规，没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。 2．成长期随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。在这一时期，顾客的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求...(read more)

CPC咨询培训联合会 → 咨询散记－关于高科技企业的思考系列：企业治理结构

2006-12-03T20:12:00Z

CPC咨询培训联合会 → 咨询散记－关于高科技企业的思考系列：企业治理结构关于高科技企业的思考系列：企业治理结构 ---------------------------------------------------- 伴随着世界经济结构的变化，我国的产业结构也迅速的发生着根本变化，高科技企业如同雨后春笋在我国迅猛崛起。一项技术创新或发明往往就伴随着一个高科技企业的诞生，人们热衷于创造高科技企业，高科技企业的未来也给人们带来了无限的想象空间，社会资源也为之趋骛、慷慨，似乎只要创立了高科技企业，就会“钱”途无量。但我从前一阶段深沪两市的上市公司年报和美国NASDAQ股市中似乎感受到了高科技企业整体现状的另一面。前不久，我的一位同事在一次企业讲演时谈到了一个世界权威机构的调研结论；“传统行业的投资回报率要远远超过高科技企业，这一现象不是因为高科技的获利能力低，而是因为高科技企业的死亡率太高，太多的高科技企业夭折在企业发展的不同阶段。”这一调研结果让我不禁对高科技企业进行了一番认真的审视，从一些行业分析报告和研究专论中，我发现，高科技企业的高利润的确是影随着高风险...(read more)

CPC咨询培训联合会 → 职位胜任模型（competency model）和绩效管理

2006-12-03T20:11:00Z

CPC咨询培训联合会 → 职位胜任模型（competency model）和绩效管理岗位胜任模型（competency model）和绩效管理系统近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。 20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象...(read more)

欧阳严明内训创造优秀企业文化的基石

2006-12-03T20:10:00Z

欧阳严明内训创造优秀企业文化的基石前言：化妆品专业线的许多企业，往往舍得投入大量的资金到招商会议中；相反，在投入相对较小，且能直接有效提升员工的整体素质及工作实战能力方面的内训上，不少企业却往往有着许多的顾虑和疑惑。笔者把最常见的七个疑惑列示如下： ------------------------------------------------------------------ 疑惑一：有不少的企业老总担心，内训开多了，会滋生员工自己想当老板的念头。事实上，在业内确实存在这种情况，造成这种现象的主要原因是内训的课程设置不当，比如前两年成功学课程大量在美容业盛行，成功学对直销、保险业的培训是非常有效的，但对常规行业培训过多成功学课程，容易造成部分员工的自信心在短时间内过份膨胀，从而过高评估自己的能力。培训内容的针对性不强也是造成这种现象的原因之一，有些化妆品企业在内训时，市场总监、美导、文员甚至内勤人员都在听同样的一套课程，成型的大企业通常就不会这样做，例如宝洁公司的培训就具有很强的针对性，做生产的就是参加生产类的培训课题，做销售经理就是参加销售类的培训课题，所以宝洁培养了许多专业人才...(read more)

欧阳严明华为文化和华为“狼性培训”让你的“血统”纯正

2006-12-03T20:09:00Z

欧阳严明华为文化和华为“狼性培训”让你的“血统”纯正 “华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。” ------------华为的竞争对手朗讯公司王先生这样评价华为的“狼性培训”。给你涂上公司颜色的经理人是有“血统”的，无论你的血液是什么颜色，可以肯定的是在组织中被同化被融合是一种必然。 “知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。” -----------伯乐管理顾问公司猎头顾问庄华如是说。当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签。 -----------CPC C&T UNION资深顾问欧阳严明这样评价。与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”...(read more)

CPC咨询培训联合会 → 培训讲师在中国总裁培训网安“家”了

2006-12-03T20:07:00Z

CPC咨询培训联合会 → 培训讲师在中国总裁培训网安“家”了培训讲师在中国总裁培训网安“家”了这些天来，欧阳严明讲师给全国各地的朋友发出了很多信息，他对朋友们说：“我在中国总裁培训网安了‘家’，有空一定要上我‘家’坐坐，那里有我的个人介绍，还有我的课程信息，更有我讲课时的精彩场面。……”欧阳严明是中国总裁培训网的金牌讲师，他指的“家”即中国总裁培训网正在测试运行中的讲师博客系统，这是中国总裁培训网专为培训讲师量身打造的网上个人空间。讲师blog主页面讲师blog个人主页面讲师blog后台页面中国总裁培训网的讲师博客特设了[我的课程]、[我的相册]、[我的证书]、[在线留言]、[我的好友]、[我的文章]、[讲师介绍]等栏目，针对讲师的特定群体，功能完全依照培训行业的特点，从讲师需求出发，方便讲师注册、发布信息和撰写文章，博客系统更加个性化、功能化。当你打开讲师博客系统主页的[控制面板]后，满足用户基本需求的博客...(read more)

欧阳严明现代管理的100个定律

2006-12-03T20:06:00Z

欧阳严明现代管理的100个定律第一章：管人用人育人留人之道企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2. 光环效应：全面正确地认识人才 3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4. 蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6. 酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人第二章：以人为本的人性化管理古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则...(read more)

咨询散记：素质模型应用分析：提高能力方法表 [摘]

2006-12-03T20:01:00Z

咨询散记：素质模型应用分析：提高能力方法表 [摘] ======================================= 目标志向能力 1．经常订立长期、短期目标、并向它挑战 2．达成目标后，立刻向下一个目标挑战 3．预测将来趋势，努力达成目标 4．订定具体的计划以达成目标与方针 5．不曾辩称「公司的方针不明确，所以无法订立部门的方针」 6．不论公私方面，皆能实行计划性的生活方式 7．以行动来配合目标意识 8．所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9．设法使部属拥有目标 10．导入目标管理制度 ======================================= 组织能力 1．分配工作时能考虑部属的能力问题 2．能正确掌握每个部属的优缺点 3．积极地承担困难、烦琐工作 4．努力促进团队精神 5．实施适切的权限委让制度 6．部属的报告及联络非常完善，自己的查核行动也很彻底 7．不会为了自己方便，而把能干的部属冻结在固定职位上 8．不因为自己干涉过度，导致部属难以发挥 9．不管结果如何，自己都能负起责任 10．积极与其他部门联络，并配合它们的脚步，来调整业务 ===...(read more)

咨询散记-----管理变革最终是文化变革

2006-12-03T20:00:00Z

咨询散记-----管理变革最终是文化变革 “企业文化”主要包括企业员工群体的行为规范和共同的价值观。行为规范是指通常的或普遍的行为方式，它存在于企业员工中且很普遍，因为员工倾向于以这种方式来处事：他们把这些工作方法传授给新员工，对那些遵守或违反这些工作方法的人分别给予奖励或惩罚。共同的价值观是指企业大多数的人共同关心的重要问题和目标，它决定着这个员工群体的行为方式。管理变革必须落实到人的行为的改变，所以管理变革最终是文化的变革。文化难以改变无论属于哪个级别或哪个部门，企业文化都是重要的，因为它能够极大地影响着员工的行为。而且它也难以改变，因为它几乎是看不见摸不着的，所以很难直接对付它。一般地说，与行为规范相比，共同的价值观表现得不那么明显，但却在文化中扎根更深，所以更加难以改变。文化改变关键在制度上文化变革宣传、教育等 "洗脑"工作是必要的，但最关键的要落实在制度上。文化并不是一种容易操纵的东西，但制度是可以把握的。只有在你成功地通过制度改变了人们的行为方式，在一段时间新的行为方式已经带来了一些群体利益之后，并且在人们认识到这种新行为和业绩改善之间的明确关系之后...(read more)

咨询散记-----企业组织培训的基本原则

2006-12-03T19:58:00Z

咨询散记-----企业组织培训的基本原则 ----------------------------------------------------------- 笔者最近跟几家客户接触，发现这些客户都十分重视企业内部培训，制订了或正在着手准备全年度培训计划，并且在培训方式上也准备外请专业的培训公司进行培训，这的确是一种很好的现象。但是在培训组织过程中，他们也都表达了组织培训上的难度，具体表现在： 1、公司意识到培训在企业发展和市场竞争中的重要性，但培训负责人接受培训任务时，感到很茫然，感觉不知道如何下手； 2、人力资源部或培训部门制订的培训计划大而全，执行起来非常困难； 3、培训效果很差，往往“吃力不讨好”； 4、收集各部门的培训需求，感觉比较混乱，组织非常困难，感觉“众口难调”； 5、效果差，流于形式，没有和考核挂钩； 6、实用性和针对性很差。以上种种现象表明，企业在组织培训上比较混乱，效果并不理想。除了没有自己的培训体系外，这还与企业在组织培训上没有遵循一定的原则有关，下面笔者就组织培训的基本原则作一下简单探讨：一、组织培训的主动性...(read more)

咨询散记――如何找到你需要的人才－招聘流程的设计

2006-12-03T19:55:00Z

咨询散记――如何找到你需要的人才－招聘流程的设计 ----------------------------------------- 目前，快速成长的高科技企业常常抱怨的一个问题是找不到需要的人才。但是，如果问一问他们，你们需要什么样的人？得到的回答多半是技术上面要一二三，有的企业可能还会加上要求团队协作等有限的干巴巴的几个词语。对于如何面试考核，更没有明文规定，往往是随机操作。试想，这样的操作如何能够保证找到企业需要的人？要从战略的高度看人才招聘 HP公司的面试程序是5个以上的经理和应聘者一起面谈，实行的一票否决制，就是只要参加面试的人中，有一个人表示不同意，这个人就不能进入HP。微软的招聘口号是"我们只招最聪明的人。"在微软，每一个管理人员在随时提醒自己，雇佣比自己更聪明的人，更有创新能力的人，这才对得起公司。这些绩效卓然的企业都把寻找合适的人才放到一个战略的高度。因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定"雇佣谁"更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀...(read more)

咨询散记-----企业转型中体制比技术更重要

2006-12-03T19:52:00Z

咨询散记-----企业转型中体制比技术更重要 ------------------------- 对“知识经济”“信息时代”“网络时代”种种概念或现象表明，这个时代的经济特点已经具有新的内涵，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。因此，很多企业面临着企业转型的问题。国内普遍的现象是，大多企业的所谓“转型”是赶技术的快车，以为只要引进了一项新技术、去触一下网、搞一点电子商务就是“转型”。这恰恰是走入了误区。事实上，“新经济”的桥头堡--美国的企业发展经验已经证明，衡量一个企业是否是现代企业的标尺，并不是技术层面的问题，而恰恰是体制层面的问题，如产权、激励与约束机制、企业管理和企业文化等。事实证明，企业的转型首先是制度的转型。 “体制转型”的关键在哪里？一是产权。产权是企业最基础的问题，它关系到投资者与企业之间的利益分配关系和控制关系，也决定着企业的组织形式和企业与外部利益集团之间的所有关系。国内，民营企业...(read more)