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欧阳严明|CPC咨询培训联合会

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  • 欧阳严明 咨询散记:2007年中国母子公司管控十大预言

    欧阳严明 咨询散记:2007年中国母子公司管控十大预言

    前言：
    随着2006中国集团企业管理创新高峰论坛、2006首届中国母子公司管控高峰论坛等一系列活动的炙热开幕，中国政界、企业界、咨询界、学术界、出版界和传媒对母子公司管控这个话题的关注达到了新的高度。
    母子公司管控已经成为继执行力、蓝海战略等管理热点以后新的经管热点和关注焦点！----CPC咨询培训联合会的欧阳严明教授这样评价
    =====================================================================

    在中国经济发展从重数量向重质量的转变，中国企业重规模、重速度向重创新、重效率的转变的今天，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制；同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。最新的政经发展都从不同侧面展示了母子公司管控这个主题的重要性：

    1.　　　　国资委要求中央直属的特大型国有企业加强集团控制力建设；

    2.　　　　萨班斯法案以及中国相应法案的颁布和实施，对上市公司内控体系建设和风险管理体系提出了更高要求；

    3.　　　　中国民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破点。

    集团公司管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。中国经济的发展，中国企业的成长，都将面临着母子管控的这个问题的挑战。

    ==================================================================
    继往开来，在2007年中国母子公司管控的发展将呈现如下十大趋势：



    预言一：国家管控“风暴”将对中国企业的母子公司管控形成强力支撑
    无庸置疑，中华民族的复兴、中国的和平崛起，一定是以中国企业的国际化经营为基础的，中国企业的国际化一定是以中国的国家管控为支撑。否则我们面临更多的将是诸如中海油收购"优尼科"石油失败这样的教训。
    上世纪90年代东欧巨变后，美国学者弗兰西斯•福山《历史的终结》认为，资本主义与社会主义的争夺、市场经济与计划经济的比较已经高下分明，在西方主流价值观下，关于社会、经济发展的争执、斗争、战争都会逐步消亡，历史已经终结！
    但现实则无情的昭示：
    历史没有终结。且不说，"文明的冲突"、政治斗争、意识形态斗争此起彼伏。就是拥有相似价值观、社会制度的西方主流国家之间，他们的矛盾，他们的斗争、他们的交锋一天都没有停止过！只要有利益——历史就不会终结！只要有利益，就会有斗争，这种斗争体现在国家之间，就是国家管控问题。

    国家管控的实质是在全球化的今天，如果在国家层面，以国家战略为基础，以利益为纽带，结合军事为基础的综合国力，通过结盟、联合、分化、斗争、战争等多种手段，来实现国家利益、民族利益在世界范围的伸张，保证国内经济的扩张和民族文化的传播，进而实现国家崛起、民族复兴，甚至是国家霸权；
    可以预言，在2007年，在中国国家管控的强力支撑下，中国企业的国际化步伐将会愈迈愈大，也会愈走愈稳。同时，在思想层面：国家管控和企业的母子公司管控一脉相承，不少国家管控的思想、模式、方法和工具都可以为企业的母子公司的探索提供参考。最近中国与非洲联盟、东南亚国家联盟战略合作的深化，系列商业合作项目的签订都奏响了中国国家管控及其对中国企业母子公司管控形成有力支撑的号角！



    预言二：中央直属国有企业的深度改革将以母子公司管控为爆破口
    国务院国资委李荣融主任对于中央直属国有企业的改革中所采取的诸如：建立和完善公司治理结构、中央直属企业战略规划、中央直属企业加强集团控制力建设和对中央直属企业的绩效管理等措施，都充分体现了国务院国资委作为中国国家控股集团的母子公司管控的整体思路和框架。
    可以预期，在2007年，国务院国资委会在既定改革路线下，继续推出一系列管控制度和规定，丰富和完善目前已有的母子公司管控体系，从而保障掌握国民经济命脉、稳定国民经济基石、提高国有经济活力，提升国有经济运行效率等战略目标的实现。

    目前，中央直属企业已经纷纷开始通过各种措施实施国资委的统一部署：
    中移动在内控体系和风险管理上的举措；中石油、中石化大举回购旗下上市公司股份，并以此为基础优化调整股权管理结构和资产管理体系；中粮集团以品牌管理和研发管理两大领域整合为突破口，加强集团控制力，推动集团战略落地，无不昭示了中央企业以母子公司管控为爆破口，打破深度改革坚冰的力度和决心。谁能洞悉国家管控和母子公司管控玄机，谁就将立于中华民族复兴的潮头！




    预言三：央企将出现走出去战略实施将一鸣惊人
    中央企业以中国国家管控为依托，实施“走出去”战略对国民经济的持续快速健康发展发挥着关键作用，尤其在关系国家安全和国民经济命脉的资源、能源领域。这既是合理配置资源和优化产业结构的需要，也是培养具有国际竞争力的大企业、大集团的迫切需要，还是突破国外贸易保护主义的有效途径。
    以往央企的“走出去”，总是雷声大，雨点小，还屡屡碰壁，收购"优尼科"石油失败的阴影一直笼罩。但可以提预期2007年，以国家战略为基础，国家管控为支撑，央企的“走出去”必将取得重大突破，百亿美元规模的交易定将横空出世。同时，央企的“走出去”形式会更加多样、力度不断增强。由于管控环境和条件的变化，对中央企业境外资产和企业加强管控是央企改革所面临的最新挑战！




    预言四：中国大型企业集团的金融控股发展模式大潮暗涌
    以万向为代表的中国大型企业集团获准成立财务公司，以平安为代表的综合金融控股寡头的建立和架构逐步完善都昭示了中国大型企业集团对于建立金融控股发展模式的渴望！虽然碍于国家相关政策和制度，在2007年中国大型企业集团的金融控股不可能有大的发展，但重点（试点）企业的超金融控股方向发展的努力肯定不会有丝毫降低，在政策资源的获取上、模式的创新突破上、相关业务的整合上一定会大潮暗涌，分外好看！
    制度和模式本身并无优劣，金融控股这种模式一样，它对大型集团的高速、稳定、长期的发展具有极大的促进作用。但这种模式不可避免具有较高的风险，在市场经济体系还极不完善的中国，风险更是一触即发。因此，对于醉心于金融控股的巨头而言，建立以系统母子公司管控体系为基础的风险管理体系，才是金融控股企业帝国梦想的基石。




    预言五：母子公司管控的高阶模式——矩阵管理摸索将走出迷惘
    TCL收购汤姆逊公司和阿尔卡特(Alcatel)手机业务，迈出中国企业国际化的重要步伐，成为全球企业的中国制造商之一，该公司曾因此受到赞誉。不仅如此，TCL还义无反顾的对原有集团管理体系进行大胆改革，采用最“先进”的矩阵式管理模式。
    而今，TCL的国际化成为噩梦，其主营业务如彩电、手机纷纷陷入巨额亏损，集团运营和管理阴云一片。噩梦的根源很多，但是TCL国际化过程中导入的矩阵式管理的“排异反应”应该是重要原因之一。

    关于矩阵式管理的优劣已经有很充分的探讨，在理论上，它对于集团型公司的管理有着极大的促进促进作用。但问题的核心在于，矩阵式的管理需要良好的高效的基础管理作为保障，需要更多“心理架构”层面的变革和升级作为“背景”，而这些都不是可以期望一朝一夕可以实现，可以获得。
    TCL把国际并购作为进军全球市场的捷径时，就注定面临着诸多困难，TCL又选择了一种注定多磨难的矩阵管理模式，我们相信，只要TCL坚定地在正确的道路上走下去，在2007年，以TCL为代表的矩阵式管理的坚定支持者必将可以逐步走出阴霾和迷惘，开辟一片新天地。




    预言六：精细化的产业经营模式浴火重生
    作为悲剧，德隆倒下了，留下了巨额债务，甚至背负了一身恶名！但德隆的理想，德隆的探索并没有就此消亡！以复星为代表的一大批优质民族企业用自己的努力，用自己的业绩，用自己的风险管控实现着德隆没能实现的梦想，同时又小心避免着重蹈德隆的覆辙。
    我们预言，德隆开创的精细化产业经营的集团管理模式将会在2007年欲火重生！纵然，它可能以其他的名目，纵然它可能会还有诸多缺陷，纵然它可能面临新的挑战。但集团企业的精细化产业经营的理想和优势，必然注定了它的重生——更高效、更低风险、更务实、更接近其本质的重生。我们期待着……




    预言七：以联想为代表的传统产业国际化实现“决堤式突破”
    联想(Lenovo)去年收购了IBM处于亏损境地的PC部门，在截至3月31日的财政年度，该公司利润因此下降了85%。联想收购IBM的PC业务，和随之打开局面的国际化面临两大困难：其一，打造中国产品的国际化品牌及相应市场渠道，其二，把在中国建立的成本优势、管理优势，有效的复制到其他目标市场。和联想一样，其他中国传统行业的企业也面临这样的困境。
    但联想正在采取坚实措施，逐步扭转国际化过程中所面临的困境，因为管理层决心去了解海外市场、克服文化问题并将联想打造为一家国际企业。联想聘用了几位戴尔(Dell)前高管来管理新业务，其中包括现任联想首席执行官的威廉·阿梅里奥(William Amelio)。该公司所有内部电子邮件都使用英文，许多中国员工还取了英文名，以便于西方同事工作。因此，我们可以相信，在2007年，如果可以在国际化背景下传统产业集团公司管控上有新的探索和成就，联想的这些努力就一定会结出丰硕的成果。




    预言八：中国民族电信业务国际拓展终登大雅之堂
    最近，中国最大的两家电信设备制造商华为(Huawei)和中兴通讯(ZTE)，也在国际化进程中取得了一些进展。但由于国际化过程中专业技术品牌的打造的困难，和其国际化过程中母子公司管控的缓慢探索，其国际化的步伐在很大程度上主要还停留在与亚非拉的深度合作，与国际主流大电信集团的合作还处于初期的了解阶段。
    可以预言，在2007年，中国民族电信业务将终登大雅之堂，与国际主流电信运营商实现“谈婚论嫁”的真正合作。前提是其母子公司的战略、品牌管理可以在目前的基础上得到明显的提升。




    预言九：大型商业连锁企业的发展将进入战国的多事之秋
    中国经济最近几年的一大奇迹就是大型商业连锁企业的兴起，国美、苏宁、永乐、大中……如雨后春笋。似乎在这个行业里，遍地都是黄金，到处都是奇迹。但今年国美、永乐、大中的三角恋隐隐透出硝烟的味道，透出竞争的激烈。
    无庸置疑，大型商业连锁是目前发展最快的行业，也是最有潜力的行业，但国际连锁商业发展的历史昭示：没有母子公司管控的连锁经营，等待他们的只有失败。因此，大型商业连锁企业的竞争将进入精细化的，以母子公司管控为核心的竞争。2007则是这场竞争进入白热化的关键时期——2007对于国美们而言，必然是个多事之秋。




    预言十：建筑房产企业“选美”大揭底
    建筑房产这个具有及其明显金融性质，最多多项目平行管理、最多异地远程管理、最多母子公司管控难题、中央需要用史上最激烈的“组合拳”手段来规范、来管理的行业，不知道凝聚了多少关注的目光。行业的秋天似乎已经来临，业内也都以赶紧备好冬衣为要务。
    2007年，中国的建筑房产行业中，哪些平日的选美后冠的拥有者又有几个还能保持绝代风华之貌？抑或又有几个丑小鸭摇身一变成为天鹅的也为可知！总之，狂风吹尽始到金，洗去铅华的建筑房产行业，会留下“选美”大揭底的饭后谈资，甚至会留下处处伤痕，但基于行业特征和需要的，母子公司管控的经营和教训对于行业也好，对于幸存的企业也好，才是根本的财富。

    =================================================================

    2007，母子公司管控将更多的从一个备受关注的概念，成为政府、企业界、学术界、咨询界共同关注和研究的焦点。

    让母子公司管控的风暴来的更猛烈些吧！

    以便让企业管控失败所带来的伤痕更轻、更少……

    ——————————
    欢迎和作者讨论交流→欧阳严明 顾问|闫军
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    发表于 十二月 04 2006, 04:26 上午 作者 bensonyan with no comments
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  • 欧阳严明 (医药集团管控模式)药业集团大企业病研究

    欧阳严明 (医药集团管控模式)药业集团大企业病研究

    前言：
    CPC咨询培训联合会资深顾问欧阳严明建议：对于集团管理，高层管理者“打算怎样做”是很关键的，也就是明确集团管控的第三个核心问题：责权体系和核心管理流程构建。在这个环节，“具体怎样做”并不是首要的问题和关键。
    少年富则中国富，企业强则中国兴。我们愿意为企业成长贡献才智！希望中国企业集团越来越多，希望中国的企业集团越来越壮大，希望中国的经济竞争力越来越强。
    =================================================================
    目录

    第一部分 行业环境分析　　2
    1.1引言　　　　　　　　　2
    1.2我国医药企业生存发展环境　　　　　　2
    1.2.1我国医药企业生存发展的经济环境　　2
    1.2.2我国医药企业生存发展的科技环境　　2
    1.2.3我国医药企业生存发展的社会环境　　3
    1.2.4我国医药企业生存发展的法律环境　　3
    1.2.5我国医药企业现存问题　　　　　3
    1.3我国医药商业企业生存发展环境　　4
    1.3.1我国医药商业的特点　　　　　　　　　4
    1.3.2我国的医药商业企业管理模式的变革　　4
    1.3.3我国医药商业发展的趋势　　　　　5
    1.3.4我国医药商业企业发展模式探析　　5

    第二部分 集团管控的核心问题与模式选择　　7
    2.1集团管控的核心问题　　8
    2.2集团管控的模式选择　　12

    第三部分 案例介绍　　　　12
    3.1民生药业集团管理咨询项目简介　　　12
    3.2某医药集团母子公司管控服务案例　　13

    ============================================================
    核心观点 ：

    》医药行业通过各种形式的联合、兼并与重组，在一定程度上改变了规模小、布局分散的局面。大企业和企业集团在医药经济发展中的骨干作用进一步加强。
    》医药流通体制改革步伐加快。医药商业打破了国有商业一统天下的格局, 产权结构向多元化方向发展, 同时形成了一批较大规模的企业集团。总代理、总经销、集中配送、连锁经营等新的经营方式不断涌现。
    》三九集团、华源集团病变深深的刺激了我们的神经。药业企业虽然在做大，但如果不能有效治疗“大企业病”，集团不但无法持续增长，甚至会因此而消亡。
    》各大药业集团虽有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。
    》我们说的是集团管控而不是常见的母子公司管理，是因为除了母子公司形式之外，集团还有事业部制等其他组织形式，研究集团管控才能真正揭示集团管理的一般规律。
    》集团总公司不是个无用而多嘴的婆婆，而是集团利润和价值的最大创造者。

    ============================================================
    第一部分 行业环境分析

    1.1引言
    我国已成为一个世界制药大国。
    中国制药工业已形成完整的、相配套的工业体系， 现有医药工业企业3600余家，可生产化学原料药1500余种， 总产量43万吨，居世界第2位，能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。中成药产量近30万吨，中成药品种、规格近8 000 种。从药材到中成药的鉴别、提取、分离、浓缩、剂型改革、质量检测和包装都有较大的进步。
    在代表世界医药最前沿的生物制药方面，国际上已经商品化的52种生物技术药品中, 我国已能生产的品种有12种，如干扰素、白细胞介素- 2 、集落刺激因子、红细胞生成素、人生长激素、基因工程胰岛素等均已陆续上市。从规模上看，中国已经进入全球十大医药市场。
    据国家统计, “九五”期间，医药工业产值年均递增12%，在全国统计的37 个行业中，医药工业产值排第19 位，利润总额、劳动生产率排行第7 和第8 位，在国民经济中的地位进一步提高。

    1.2我国医药企业生存发展环境

    1.2.1我国医药企业生存发展的经济环境
    中国经济呈现快增长、高效益、低通胀的良好运行状态。2003 年医药行业主要经济指标达到近年来的最好水平，全年共完成工业总产值3 876.47亿元，比上年增长19.86 %；工业增加值1 133.18 亿元，比上年增长17.11 %。其中，新产品产值440.39 亿元，比上年增长22.91 %；完成出口交货值352.04 亿元，比上年增长24.40 %。
    医药经济结构有所改善。医药行业通过各种形式的联合、兼并与重组，在一定程度上改变了规模小、布局分散的局面。医药行业有25 家企业进入国家520家大型企业的行列，大企业和企业集团在医药经济发展中的骨干作用进一步加强。2003 年，排名前60 家企业的销售收入占全行业销售收入32.67 %，利润总额占全行业利润总额的39.98 %。
    医药流通体制改革步伐加快。医药商业打破了国有商业一统天下的格局，产权结构向多元化方向发展，同时形成了一批较大规模的企业集团。总代理、总经销、集中配送、连锁经营等新的经营方式不断涌现。

    1.2.2我国医药企业生存发展的科技环境

    第一，我国医药生物技术和化学药物合成技术发展迅速。
    我国医药生物技术研究取得了长足的发展，而且医药生物技术产业化已初具规模；化学药物重振雄风，新的合成手段不断出现，近四十年，一系列复杂的有机分子正在按精心设计的合成方案成功地被合成，药物制剂不断地推陈出新。

    第二，从2001 年到2006 年，世界上大约有102 个新药专利药陆续到期，这是仿制创新的极好时机，我国医药企业一定要把握好这一良机，及早作好准备。

    第三, 随着因特网和计算机技术的发展，电子商务对医药企业的影响越来越大。据《亚洲的互联网及电子商务》研究报告称，到2005 年，亚太地区的商业电子商贸交易总额将达到4400 亿美元，中国大陆将占到3 成左右，约为1250亿美元。发达国家的大型医药企业目前都在大力发展BtoB方式的电子商务。
    因此，发展电子商务，完善网络系统，实现流通、经营各环节的电子化，是医药企业今后的努力方向之一。

    1.2.3我国医药企业生存发展的社会环境
    第一，城乡居民收入水平有所提高，但城乡之间仍存在相当差距。农村医药市场的开发正处于一个刚刚起步的阶段，有着巨大的发展空间。
    第二，老年人口比例逐年上升。因而老年性药品、医疗器材的需求也会大量增加, 从而扩大了“银色市场”。
    第三, 21世纪医药市场的需求将出现新的趋势：

    （1） 预防型药物市场。21 世纪医学模式将从治疗型向预防型转变，抑制新的传染病和常见流行病将成为21 世纪医疗的重点。因此，用于治疗、预防新的传染病和常见病的药物及消毒用药的需求将会大量增加。

    (2) 保健品消费市场。随着人们保健意识提高，健康长寿的要求越来越强烈，对药物的需求由防病治病扩大到延缓衰老、健身益智、美容健美, 提高生活质量等多种需求。因此, 医药企业应顺应消费者的消费观念及变化趋势, 搞好新药开发、产品结构调整。

    1.2.4我国医药企业生存发展的法律环境

    有利因素：
    第一，依法制药观念增强, 药事法律、法规体系得到进一步完善；
    第二，真正树立起了政府依法监督管理的权威，执法力度得到进一步加强。

    但现行药事法规体系仍存在一些不足：
    一是《药品管理法》仍不够成熟和完善，可操作性仍不够强；
    二是新药研制开发规范性不强，没有有效的法律保障；
    三是对药品生产和经营环节监督管理的法规没有得到很好的贯彻执行；
    四是药品广告宣传管理不善，仍有偏滥的现象。

    1.2.5我国医药企业现存问题

    第一，我国制药工业总体水平不高。在全国医药企业中，小型企业占77.64 %，中型企业占16.83 %，大型企业占5.4 %，特大型企业为0.13 %，50 家西药领先企业产值只占行业总产值的39%。企业数量多、规模小,技术设备落后, 影响了医药企业的快速发展。

    第二，我国大部分医药企业的品种重复多，科技含量低,远不能适应企业发展的需要，急需进行技术创新。

    第三，管理水平低。一些企业没有建立健全适应技术创新的决策机制、投入机制、用人机制、考评机制和分配机制，这往往导致投入得不到保证，人才缺乏，创新归于失败，直接影响企业经济效益。

    第四，市场开拓能力差，这是影响我国医药企业技术创新的一大障碍。因为市场开拓成功与否是技术创新成功与否的标志。

    第五，国内医药企业缺乏自主知识产权的药品，特别是化学药，建国以来生产的3000 多种西药99%是仿制药，近几年生产的837 种新药中，97.4 %是仿制的，而且其中60 %还处于专利保护期。随着知识产权的保护，仿制药品生产将被严格限制，因此我国新药开发现状不容乐观，必须加快产品创新步伐。

    第六，我国医药企业长期实行单一国有独资产权制度，缺乏现代企业制度产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的实质内容，致使企业机制僵化，效率低下，前进动力不足， 因此，必须加快制度创新步伐。

    1.3我国医药商业企业生存发展环境

    1.3.1我国医药商业的特点
    2005年是我国开放药品分销服务后的第一年，医药流通企业在不知不觉中开始了与国际医药流通企业短兵相接，这给本来竞争就十分激烈的医药市场带来了新的冲击。2004年在上海举行的国际医药批发商会议再次印证了中国这个巨大的潜在市场已引起全球批发商的注意力。与会者对医药商业今后发展达成了一个基本共识,那就是只有做大规模、控制渠道、在全国或区域市场占据龙头地位，才有可能在未来赢得合作与发展的机会。


    我国医药商业的显著特征是“多、小、散、乱、差”。具体来说，具有以下特点：
    (1)医药批发企业数量多、规模小
    我国医药流通领域16000多家医药批发企业中，年营业额超过2000万元的不足400家，年销售额超过20亿元人民币的不足10家，企业规模小、产业集中度低、技术手段落后是十分普遍的问题。

    (2)医药流通环节多、成本高、利润率低
    从药厂出来的产品到最终的消费，在我国往往有6-7个流通环节，无序竞争、过度竞争现象严重。而在国外的成熟市场，药品流通环节一般为2-3个。流通环节繁多必然导致效率和效益的损失，目前我国医药商业的平均流通费用率为12.56%，而美国医药批发商的流通费用率仅为2.9%。在我国，医药商品的微利时代已经到来，政府于1997年开始实行药品降价策略以来，7次大规模降价共使130亿元的药品销售额从市场上蒸发，医药流通环节的获利空间受到严重挤压，其中2001年国内医药商业企业的销售利润率已缩减到0.7%，全国已有15个省的医药商业企业连续多年出现汇总性亏损。相比之下，在商品流通服务高度发达的美国，医药批发商的销售利润率达到1.5%。
    中国加入世界贸易组织后，承诺开放药品分销业务，跨国商业集团纷纷涉足中国医药产品的配送与分销，本土医药商业企业的生存能力正在经受严峻考验。

    (3)我国医药商业企业正处于整合阶段
    国家鼓励现有药品批发企业以兼并、入股、联合等方式进行资产重组，促进药品批发企业的规模化，促进药品经营提高集团化水平，鼓励通过GSP认证的药品零售连锁企业跨地域开办连锁店，以进一步提高我国医药商业的整体经营质量与水平。

    (4)快速发展的物流业催生医药商业的变革
    现代物流在短短的几年时间已经风靡全国各行各业，医药流通行业也不例外。由于药品流通行业近几年呈现出运营成本高、利润率低的特点，各个医药商业企业都在探索行业发展的新路子，引进物流管理理念，多渠道、少环节、跨地区、跨层次供应的市场格局正在形成，并在这几年里涌现出了一批快速发展、很有活力的医药物流企业。


    1.3.2我国的医药商业企业管理模式的变革
    改革开放二十年来，我国的医药商业企业的管理模式几经变化，但从总体上来说目前的国有医药商业企业仍沿袭着传统的计划经济的管理体系，在具体的管理方式上，大都残留着商业大包干时期的痕迹。通常是一个具有机关性质的公司下辖几个至十几个药店以及一个医药批发站。这些药店及批发站是具有独立法人地位的经济实体，实行单独核算，各缴各自的增值税，财务报表合并以后由公司统一交纳所得税。公司对各店具有业务指导权及人事任免权，但各店的进销存等业务经营环节均由各店自行负责，从而形成了十分松散的管理模式。
    　　医药商业企业目前的管理模式正是商业企业适应计划经济向市场经济转变而产生的。计划经济条件下，各店的经营品种与数量由公司统筹，货源取决于批发站的货源。经营品种单一，地域分割明显，企业经营不看市场，无视需求，难以形成真正意义上的规模经营与效益。随着我国商品经济的发展，人们生活水平的提高，客观上要求商业企业打破固有的地域与固定渠道分割的限制，实行多渠道少环节的经营方式，降低经营成本，灵活地适应增长快要求新的消费者需求。在这种思想指导下，各商业企业为了调动企业职工的积极性，普遍实行了柜组核算式商业大包干的管理办法。这一管理模式为当时的国营商业企业更好地满足广大消费者的需求提供了一种较好模式。
    随着我国市场经济的不断发展，药品市场也不断开放，非处方药品目前已几乎成为各种商业零售业态的必备商品，药品市场的垄断经营已成为历史，过去的卖方市场已发展成为竞争激烈的买方市场，传统的柜组核算式管理方式已无法满足现代医药商业企业发展的客观需要。对于大多数医药商业企业来说，改制以适应瞬息万变的市场己势在必行。市场经济正在召唤新的商业经营模式，它需要理论及企业界的共同努力与探索。目前商业内的连锁风潮正是这一需要的反映。

    1.3.3我国医药商业发展的趋势

    (1)医药工、商企业联合
    目前，我国医药行业内存在着这样的现象：医药工业企业有好的产品，但却缺乏深层次、广覆盖的分销网络，产品的市场占有率和覆盖面达不到一定高度和广度，且市场信息反馈困难，生产商不能以市场需求为导向进行新产品开发。而大多数医药商业企业又缺乏固定的供应商，没有稳定的货源，存在药品在批发商中间多次流通的现象，造成了批发商采购成本高，难以获得经营成本优势，不能形成区域化垄断，窜货现象严重，药品价格居高不下。要解决这些问题，医药工、商企业的联合是一种很好的途径。

    (2)佣金时代来临
    近些年来，医院招标采购的实施和平价药店的兴起，以及国家的指令性药品降价，使得药品流通环节的利润被大大地压缩了，一些规模比较小的商业流通企业，无论是代理商、经销商还是批发企业，维持生存就比较困难了。只有那些拥有相当的规模、经营着较多品牌产品、吞吐量非常大、能够形成规模效益的商业流通企业，才可能在残酷的竞争中生存和发展，而他们在医药流通中扮演的角色，也正在由过去的产品经销和代理向第三方物流过渡。因此，对于商业企业而言，利润从购销差价逐步向佣金转化，是必然的趋势。
    虽然医药流通企业发展的大趋势是以佣金代替购销差，但“佣金时代”的来临还需要几个必须的条件：首先，医药流通环节的两端即生产企业和销售终端自身要形成规模，同时在渠道上要充分依赖商业企业；其次，商业企业本身的规模也要足够大，其物流配送能力要能够满足生产企业和销售终端对它们的要求。
    商业企业本身规模的欠缺是目前推广佣金制的最大障碍。与发达国家相比，中国医药商业企业的规模和市场份额的集中度还有很大的差距。只有真正大规模的医药流通企业出现以后，“佣金时代”才有可能真的来临。


    1.3.4我国医药商业企业发展模式探析
    随着我国医药业的发展，医药工业企业的销售模式以及工业与商业之间传统的合作模式发生了巨大变革，一些有资金和品牌实力的医药工业企业正在向商业渗透，有实力的医药商业企业也逐步走向集约化、规模化经营，工商之间通过优势互补形成了一些有代表意义的新的合作平台，而物流平台的建设则是最先进的医药商业模式之一。这些年，我国医药商业企业为了适应经济全球化竞争的需要，为了提高中国医药商业的经济效益，在借鉴发达国家医药商业成功发展模式的基础上，不断摸索和创建适合中国国情的新模式，主要有以下几种有代表性的发展模式。

    （1）太和模式
    医药商业企业的改革进程中，上个世纪80年代的安徽太和医药市场缺乏规范化的管理，市场混乱，药品质量不能得到有效的保障，太和成了医药界的众矢之的。2003年4月初，安徽太和医药批发市场在国家食品药品监管局的监督、帮助、促进下，彻底改变了曾经混乱无序的分散经营局面，成为一个按照现代企业制度框架经营管理的现代化医药销售企业—— 华源医药股份有限公司。
    在安徽省药品监督管理局的监、帮、促下，华源医药股份有限公司对太和市场进行了公司化改造：
    1）变多个法人经营实体为单个法人，药监部门直接监督华源，华源则通过电脑网络系统监督场内经营者的经营行为；
    2）严格按照《药品经营质量管理规范》（GSP）的要求，每个经营者虽可直接采购药品，但必须在公司统一管理下实行场内经营的统一进货、统一仓储、统一财务结算，从而避免了药品批发零售的“体外循环”，从源头严把质量关，市场环境大为净化；
    3）在这种模式中，场内每个经营者可以联系用户，但所有用户必须持合法药品经营证照到公司销售部注册登记、电脑存档，才能到场内购药；
    4）每个场内经营者可通过电脑系统随时查阅自己的药品销售情况，并凭相关证件直接与华源公司结帐取利，所需自主进货的药品则必须经过公司质检部门的严格检验才能入库销售。
    因此，在华源公司的销售大厅，通过场内几十台电脑可以随时调阅公司所售全国4000多家药厂生产的15000种药品，以满足各类客户的不同需求。客户持电脑打印的药品清单到银行专设窗口付款，凭付款单到指定仓库取药。华源公司的利润则主要来自向场内经营者所收取的管理费用和厂商的广告宣传费用。
    虽然后来华源由于高速扩张而带来一系列的问题最后被华源重组，但那主要是由于缺乏系统、强大的母子公司管控能力造成的，这并不能否定华源初期部分改革模式的有效性。


    （2）九州通模式
    湖北九州通医药有限公司成立于2000年1月28日，是一家大型医药批发企业。九州通立足武汉市场，先后在河南郑州、北京、新疆乌鲁木齐、重庆、上海、广东六地以控股或参股的形式成立子公司，将营销网络由原来的湖北省扩大至全国二十多个省、市、自治区，与全国3000多家药品生产企业和近10万家药品经销商、医院和政府采购团体建立了稳定的业务往来关系，代理了国内100余家制药公司的1000多个产品。九州通的市场定位主要是满足小医药公司、小门诊、小药店以及农村药品市场的需求。
    几年来，九州通保持了销售增长率每年平均55%的速度，全年销售额突破60亿元，其利润主要来自药品的经销差价以及厂家的广告宣传费用。
    九州通的医药物流体系建立在完全符合GSP条件的前提下和高效利用人力资源的基础上，并借助现代化信息技术，实现了药品储位管理、药品编码管理、药品批号管理、药品补货管理等现代化物流管理，达到了物流运作成本低、效率高、投资少的目标。具体来说，九州通医药有限公司设有独立的市场计划采购部，其采购模式相对于太和模式来说更具有严谨性、规范性，它直接受公司控制，而不是像太和模式那样可由场内经营者直接采购药品。
    九州通从创业伊始就加强对医药信息化的探索，将营销网、物流网、信息网三者结合，通过对药品质量、业务进销存、财务、人事、客户服务等100余个站点的局域网管理，实现了网络办公。九州通电子商务网站是首批获得国家药监局批准“专门从事经营性互联网信息服务”的网站，“运用一个网络，建设多个中心，发展万个配送点”的目标正逐步实现。
    大市场、大经营、大组合、大规模是九州通的发展之路。九州通在蓬勃发展的同时，正进一步整合优势资源，总结成熟经验，通过集中管理、信息整合、资本运作，发展更大更强的医药网络。


    （3）悦康源通模式
    悦康源通模式充分体现了当今医药商业中的两大趋势：工、商企业联合和佣金制。
    太和模式是将太和市场以前的小医药公司招入华源公司旗下，提供一个统一的、规范的销售平台，集中单个法人的力量，共同营造一个具有巨大影响力的市场。九州通模式则是在传统的医药公司运作模式中引入了大物流的观念，尽量地减少药品的中间环节，以品种全、价格低吸引顾客。悦康源通模式则是强调工业企业与商业企业的联合，商业企业为工业企业提供一个直接的销售平台，生产商可视批发商为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。在这个平台上，生产商可自行定价，利润中为商业企业留出一定的佣金，使商业企业充分调动自身的各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。这种定价模式打破了商业公司从生产商处拿“底价”产品，进行自主定价销售，年终拿生产商的“返点”的模式。同时在这个平台上，客户可直接与厂商面对面谈价格，这个平台还能为厂商提供产品展示推广的机会，可以说是全天候的药品展销会，这也是以后药品交易会的发展趋势。这种模式有利于形成研、产、销一条龙的经营，一方面，批发商把自己在市场运作过程中所掌握的关于产品的各类信息及时、全面、真实地反馈给生产商，以利于其依据市场需求及时调整生产经营策略；另一方面，批发商可以确保自己有一个稳定的货源，不仅节约了采购成本，还可以形成“独家经销，人无我有”的垄断性优势，以实现规模经营、创造规模效益。


    （4）亚宝集团的“三四五”管理模式
    山西亚宝集团股份有限公司是以制药为主、多元化发展的企业集团。主要生产中西药制剂、化工原料、包装材料等。是山西省“优秀管理企业”。他们通过生产实践，创造出了一套适用于本集团生产管理的特色模式，即 “三、四、五”管理模式。
    “三、四、五”管理模式称为：
    “三个划小”、“四个一”、“五个有”。
    “三个划小”:即划小管理单位，划小管理区域，划小管理内容。
    “四个一”即月初一次布置安排，月中一次检查督促，月底一次总结兑现，月内一次不定时巡查。
    “五个有”即工作有标准，操作有规程，学习有榜样，成绩有奖励，问题有处罚。
    “三、四、五”管理模式的核心是事事有人干，事事有人管，事事有标准，事事有结果。一句话，人人肩上有担子，个个头上有指标。
    “三、四、五”管理模式，集中到一点，重要的就是把所有的管理单位、区域、内容划到最小单位，即确定到每一个人。生产车间的任何一项工作都要靠人来完成，人的责任不明确，工作标准不清楚，检查落实不兑现，那么，就无从管理车间。 “三、四、五”管理模式就是紧紧抓住了人这个核心，把责任分解到人，提高了人的主观能动性，增强了人的责任心。使人人有压力，有危机感，同时，还有动力。


    总之，我国的医药商业市场虽然存在着商业企业数量多、规模小、中间环节多、运作成本高等不利的因素，但在引入大物流的观念以后，我国的医药商业企业正发生着显著的变化，大型医药连锁企业正在崛起，整个医药市场正处于整合的状态，大型商业企业所占的市场份额正在不断地增加，医药商业模式的探索也取得了一定的进展，且随着医药改革的深入，我国的医药商业企业运作模式也将不断地得到完善。

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    第二部分 集团管控的核心问题与模式选择


    三九集团、华源集团病变深深的刺激了我们的神经。
    集团，以其规模的巨大成为市场中的主导力量，但是，惟其规模巨大，人员越来越多，造成组织结构繁杂，内部沟通不畅，信息损耗明显，应对变革能力大为下降，也就是我们常说的“大企业病”。如果不能有效治疗“大企业病”，集团不但无法持续增长，甚至会因此而消亡。

    为什么悲剧会一再重演？
    这个问题看似简单，但指向却甚为关键：集团总部的驾驭能力。
    众多的没有顺利发展的集团虽有着各自“不幸”的原因，但都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。


    集团管控的核心问题
    以三九集团为例，在２０００年的鼎盛时期，三九集团横跨８大热点行业，总资产近２００亿元，赵新先用了１９年的时间，将三九集团打造成为一家有着６００多家子公司的“企业帝国”。
    然而，在众多的子、孙公司中，竟然有很大一部分企业赵新先都并不知晓，这种集团管理失控的局面为三九集团日后的“病变”埋下了伏笔。

    平衡积分卡的创始人卡普兰曾经说过“没有控制也就没有管理。”凸现出了管理与控制的紧密联系，而与一般公司管理相比，集团管理在“控制”层面又有了更多的要求，这使得“集团管控”这一名词成为各界所热烈讨论的一个话题，集团的管控能力也被认为是企业集团的核心力。

    　　面对我国药业企业迅速兴起的集团化趋势，大家都有不少的困惑。在公司还处于中小企业规模的时候，想的最多的是企业如何成长壮大，如何迅速做大做强，而一旦企业实现了规模化与多样化，对于集团管控能力又提出了新的要求。拿一个家庭来做例子，原来都是只有一个人，现在有了儿子、孙子，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑一家之主该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？又怎样才能使得“一家之主”的意见能够贯彻到儿子、孙子的日常决策中？管得太多可能束缚他们的手脚，管得太少又可能会失去对他们的有效监控。由此可见，药业集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等成为我国众多集团化企业面临的主要问题。



    　　在这里，我们说的是集团管控而不是常见的母子公司管理，是因为除了母子公司形式之外，集团还有事业部制等其他组织形式，研究集团管控才能真正揭示集团管理的一般规律。

    集团管控的核心内容主要有以下八点：
    （１）治理结构，即从公司治理角度入手的管控手段，通过集团内治理结构和治理运作的优化进行集团公司管控；
    （２）组织创新，即从组织架构角度入手的管控手段，通过集团内组织建设和组织关系的调整进行集团公司管控；
    （３）战略匹配，即从经营战略角度入手的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控；
    （４）财务管控，即从财务管理角度入手的管控手段，通过集团内财务运作的健全进行集团公司管控；
    （５）ＨＲ流动，即从人力资源角度入手的管控手段，通过集团内人力资源平台的重组进行集团公司管控；
    （６）绩效考核，即从绩效考评和业绩管理角度入手的管控手段，通过集团内绩效体系的建设进行集团公司管控；
    （７）信息平台，即从信息系统角度入手的管控手段，通过集团内管理信息系统的支持进行集团公司管控；
    （８）集团文化，即从企业文化角度入手的管控手段，通过集团内组织文化的渗透进行集团公司管控。

    从上面我们可以看出，集团管控包含很多内容和因素，各内容和因素间既相互关联，又有自己相对独立的系统。
    要解决集团管控的难题，必须清楚认识集团管控的8个核心内容中的4个核心问题：组织模式选择、组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建、业绩评价体系设计。

    如图1 所示。


    图1 集团管控的4个核心问题


    这4个问题具有内在的逻辑关系，有正向的设计和逆向的反馈，形成了集团管控体系的一个完整流程。第一个问题是选择何种组织模式。选择什么样的组织模式，关键要看集团总部的职能定位，而集团总部职能的确定，又必须结合集团的发展战略和集团形成的历史来分析。根据总部职能定位的不同，可以选择战略控制型、财务控制型或运营控制型等不同的组织模式。

    一般说来，集团总部具有6 大功能：
    战略管理
    资产管理与投资
    业绩管理
    财务管理
    人力资源规划
    协调及共享服务

    这6大功能的具体内容如图2 所示。


    图2 集团总部的6大功能


    如果是战略控制型，则集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。如果是财务控制型，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80% 的员工都在做财务和投资管理方面的工作。如果是运营控制型，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。

    在选择了适合集团需要的组织模式后，进行组织结构设计就成为集团管控体系要解决的第二个核心问题，因为，组织模式的实现需要组织结构的支撑。组织结构的设计要遵循这样一个原则：战略决定组织结构，组织结构传承战略。在图3中，我们给出了战略和组织结构之间的逻辑关系。


    图3 战略与组织结构的关系


    首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。

    其次，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。例如，英特尔是生产存储设备起家的，而当这一业务领域逐步演变为英特尔的弱项时，其战略重点便转移到中央处理器业务上，战略重点发生变化，英特尔的研发等部门的组织结构也随之发生了变化。

    再次，战略决定组织结构，反过来，组织结构对战略起到传承作用。组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。把战略推行活动划分为若干单元。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架。

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    CPC咨询培训联合会资深顾问欧阳严明建议：
    对于集团管理，高层管理者“打算怎样做”是很关键的，也就是明确集团管控的第三个核心问题：责权体系和核心管理流程构建。在这个环节，“具体怎样做”并不是首要的问题和关键。
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    组织结构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得到确定，但是，这只是有了具体物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心管理流程的构建。

    在组织结构中，会有很多的关节点，这些关节点，承担着不同的任务，也就有不同的责任，同时，为了保证任务的完成，必须赋予这些关节点以权利，明确当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。


    如果说组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌在骨架中的血液。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重，麻烦不断，就是因为责权体系不明确造成的。而且在国内以前讨论集团管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，对这个问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供有效的指导。

    集团管控的第四个核心问题是业绩评价体系设计。
    当组织结构已经确定，责权体系和核心管理流程得到明确，业务也将按照规定的路径行进。但是，这种设计是不是能够实现集团的战略，是不是可以有效承接集团的组织模式，需要有事后的检测与评价机制。如果绩效优异，则自然选择的集团管控模式是合适的。反之，则需要寻找问题的根源，采取解决的办法。

    一个典型的业绩评价流程包括5个步骤：
    诊断
    建立业绩指标
    设定业绩目标
    进行业绩审核
    确定业绩评估并与薪酬挂钩
    如图4 所示


    图4 业绩评价流程的5个步骤

    解决了这4个核心问题，集团管控也就进入了一个新的阶段，集团也就获得了持续成长的基础和动力。

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    集团管控的模式选择

    　　一般来说，集团管控分为财务控制型、战略控制型与操作控制型等三种模式，其对于下属企业的控制力度也是顺序渐强的。财务控制模式的特点是母公司追求资产、资本的增值，总部作为一个投资决策中心，会将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，总部关注的只是下属企业的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对下属企业的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。与此相对应的是采用操作控制模式的企业集团，总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。一般来讲，总部大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，从战略规划制定到实施几乎全程参与。战略控制模式对于下属企业的控制力度介于上述两种模式之间。总部一方面追求资本增值，另一方面也要追求产业的发展，以战略控股和投资控股为主要的经营目标和经营形式，也是目前大多数企业集团所采取的管控模式。

    　　然而在现实生活中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三个模式，但对于不同的集团，不同下属企业究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。可以认为，管控模式没有一个标准，并不存在一个最好的“管控模式”，它只能是最适合一个集团某一个时期的这样一种管控模式。此外，集团的管控模式随着集团的发展产业的扩大也在不断演化。比如说某个集团成立初期采用操作控制模式，后来随着产业发展了，就改成战略控制型的控股公司，而随着多样化带来的业务范围的不断扩张，又逐步演变为一个财务控制型的控股公司。当然，一个集团公司对下面的子公司可以采取不同的管控模式，对于涉及集团主业的下属企业可采用操作控制模式，对涉及主业相关产业的下属企业则采用战略控制模式，而对于从事非主业的一些下属企业就采用财务管控型的管控办法。科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发，在充分考量了集团总部的功能定位的基础上做出适当的选择。


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    第三部分 案例介绍

    民生药业集团管理咨询项目简介

    一、客户背景

    杭州民生药业集团公司是在对创建于1926年的民生药厂实行改制后组建的跨地区、跨行业、跨所有制，集工、科、商、贸为一体，以资产为纽带的大型集团公司，是国家大型骨干制药工业企业。

    集团公司以全资、控股、参股形式拥有原料药厂、制剂药厂、中法合资赛诺菲民生制药有限公司、中美合资民生凯普医药化工有限公司、浙江医药工业设计院、浙江万马药业有限公司、杭州民生药堂有限公司、民生实业总公司、民生江南制药有限公司、杭州东盛经济发展公司等十家分支机构和企业。

    二、管理咨询项目

    a) 民生药业集团公司薪酬体系及考核评价体系

    b) 民生药业集团公司组织结构设计

    c) 关键岗位描述

    三、项目描述

    a) 民生药业集团公司薪酬体系及考核评价体系

    针对民生药业集团现有薪酬体系与考核评价体系未能建立密切关联机制，从而难以起到有效激励作用的现状，从工资改革入手，把评价与考核分开，采取将考核结果与绩效工资挂钩的方式，设计了一份深具激励力度的薪酬体系与考核评价体系。


    方案文本：

    （1）民生药业集团薪酬体系及考核评价体系的基本思路

    （2）薪酬体系改革建议案

    （3）级档评定

    （4）季度和年度考核

    （5）考核评价组织

    （6）各类人员考核模拟

    （7）特殊人员和特殊情况的激励和考核评价值规律

    b) 民生药业集团公司组织结构设计

    （1）原有组织结构的缺陷分析

    （2）民生药业集团管理模式选择和管理灵魂

    （3）民生集团组织结构设计

    （4）民生药业集团公司决策机构、决策支持系统、职能部门功能及岗位设计

    （5）母公司部门使命及岗位职责设计

    （6）民生药业集团体系设计及母子公司管理关系界定

    （7）实施条件及相关问题

    c) 关键岗位描述

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    第三部分 案例介绍

    某医药集团母子公司管控服务案例
    一、项目背景

    集团始建于1960年，最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币。原集团主体改制并成功上市之后，该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大。

    二、客户面临的问题

    　　集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。

    　　突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。

    同时集团化后如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，企业未来发展的发向是什么？

    三、项目诊断

    应当承认，该企业的收购兼并本身是成功的，通过三年的并购，该企业的营业收入增长了一倍以上，市场占有率也得到了相应的提高。但问题也逐渐显露出来，即企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升，越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象，而集团总部却没有相应的方法去管理控制。

    　　为什么并购后的管理与经营整合不甚成功呢？进入企业后经过详细调研，认为问题主要是：

    1．没有形成完整的集团化管理的概念，对被并购的企业仅仅是派出几名董事而没有其它的管理办法

    2．被并购企业对集团化管理有抵触，认为《公司法》规定法人有自主经营的权力，集团只能通过董事会进行间接管理，不能直接插手经营运作

    3．企业名为集团，但并没有实现资源的共享、职能的共享、信息的共享，也没有很好的实现生产能力、销售渠道、产品品种、公关宣传等方面的整合，因此并没有形成集团优势

    四、解决方案

    首先需要解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。在此基础上，通过组织的调整、流程的优化、信息化的完善来实现集团化运作的真正优势。

    1）对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管理的培训，从而改变其观念，使其能够真正理解何为集团化管理，集团化管理与子公司独立经营之间的关系等问题，以利于下一步实质性工作的展开

    2）制定《集团管理章程》，通过章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。该章程在集团董事局及各企业董事会签署后开始生效，从而成为实施集团化管理的基础性文件。以此文件为核心，建立集团化的框架，使集团能够更多的介入到各企业的生产经营过程中，改变以前只通过董事会控制的局面

    3）以《集团管理章程》为基础，进行集团管理架构的调整。首先进行调整的是将原来的母子公司管理体制，改变为按业务划分的事业部制组织架构，以实现相同业务在资源与运营方面的共享

    4）优化集团总部的组织架构，使集团总部真正成为战略中心、投资中心、资源调配中心和监管中心

    5）建立各事业部的经营架构，并构建以激励为核心的高层薪酬体系，使各事业部经营班子更高效的开展生产经营工作

    　 然后对集团管理模式与绩效管理体系进行建设和完善：

    1）集团管理模式解决方案

    通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到集团干部素质的提升潜力，项目组将集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标的方向集聚；就是通过运营监控，在风险一定的前提下，获得更高的收益；就是通过提供共享服务，进一步提升1＋1>2的效果。

    按以上思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。

    2）绩效管理体系

    　 考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，本次配套完善绩效考评体系重点解决机关职能部门和关键岗位的考评。

    项目组针对集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。更重要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。

    此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。

    五、咨询效果与客户评价

    通过集团管理模式设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，建立了关键管理流程体系，强化了职位管理，在此基础上组织了关键岗位竞聘和人员内部分流，使关键员工真正看到了希望。

    通过配套完善绩效管理体系，填补了集团职能部门的考评空白，解决了考什么、怎么考、考评结果怎么应用三大问题。更重要的，通过两天的“KPI质询会”，使中高层管理人员发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使参会人员真正感知到了绩效管理的价值。而“KPI质询会”也被赞誉为集团发展历程中的“遵义会议”。


    一个国家的经济在世界市场的竞争力，很大程度取决于该国家企业集团在国际市场的竞争力。我们对于一个国家经济实力的最真实真切的感觉，是该国家的企业集团。对于欧美发达国家，我们无疑可以说出一大串的跨国企业集团，即使对于芬兰那样国土面积狭小的国家，因为诺基亚的存在，在我们的印象中也有了一席之地。

    少年富则中国富，企业强则中国兴。我们愿意为企业成长贡献才智！希望中国企业集团越来越多，希望中国的企业集团越来越壮大，希望中国的经济竞争力越来越强。



    ［已被 bensonyan 在 2006-12-1 18:05:57 编辑过］

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    发表于 十二月 04 2006, 04:22 上午 作者 bensonyan with no comments
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  • 欧阳严明 咨询散记：2006民营企业决策经营的十大误区

    欧阳严明 咨询散记：2006民营企业决策经营的十大误区

    前言：
    自改革开放以来引入市场经济不到三十年，老板这个阶层进入社会生活也只有二十多年，作为现代企业的创始人和领导人，我们只能说仅仅是进入二十一世纪后才有意识地、自觉地学习和成长，但毕竟与欧美发达国家的老板阶层相比，还属于刚刚形成阶段，仍欠缺历练和成长，在经营和决策过程中有许多不自觉的误区。　

    =================================================================
    这些误区总结明细，有十个比较明显，规避这些误区，企业才能成长地更快、更健康。


    一、只跟不超

    许多企业老板创业时是通过学习别人的成功经验，然后跟进模仿进入某行业的，但在进一步的经营发展中没有养成创新的基因，一味学习跟着别人。一个行业在成长过程中这种跟进战术还是可以有效的，但随着行业的成熟竞争日趋激烈，一味地跟进没有自己的特点，不思超越不思进取，不思创新形不成自己企业独有的差异优势，这样最终会惨遭淘汰结局。



    二、只通不专

    对本行业所需的知识能力等只求粗略知晓不求精通和专业。记得有一个县的领导曾邀请我去为该县的企业主介绍怎样获得竞争力，我问县领导贵县主要工业是什么？答刹车片，我就以刹车片为例讲解竞争力。我说我们不需要追求所谓玄妙的理论，也不见得需要多么高级的人才，我们只要在本行业比大多数同行快一拍。比如同行的刹车片使用寿命是一千个小时，而我们只需要对材料、工艺、配方和设备等方面进行持续不断地改进，精益求精地提高，使其寿命延长一百个小时，或同样寿命使成本降低10%，就可以在竞争中胜出。而国内许多老板不愿多花力气，也没有信心持久的改善。


    三、只重卖货不重留名

    这涉及到品牌建设和知识产权层面的问题，有很多企业在弱小求生存时，只关注于利润和销售额，当其迅速发展一旦形成一定的规模再向外进行扩张时，才发现所在的行业已经设立了许多不可逾越的品牌壁垒。再进行品牌建设，投入非常巨大。进入二十一世纪，正雄心勃勃进军欧洲市场的海信集团突然发现其商标被西门子公司抢注，对海信进军欧洲市场造成极大的阻碍。品牌意识的落后导致我国企业品牌自主权的缺乏，而缺乏强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权，这样“有品无牌”的最终结果使中国更多的企业充当了外国品牌“打工仔”的角色。


    四、只懂用人不懂育人

    诸多老板认为企业的人才是像《三国演义》中描述的那样，人才是招来的，这是中了《三国演义》和“水煮三国”的毒。既然中国没有成熟的市场经济环境，那么就不可能有那么多现成的适合市场经济环境的所谓的“人才”，培养训练人才是企业的重要功能之一。从一开始创业起，老板就应该通过学习和努力把自己培养锻炼成为一个合格的培训师，不仅自己提高以适应不断变化的市场形势，同时把企业办成一个大学校，培养人才建设团队。如果一味地依赖从社会招聘，不但企业团队的凝聚力和忠诚度出大问题，而且根本不可能招到企业所需的适用人才。


    五、只重武不重文

    创建和发展过程中，许多老板只知道打开市场卖货，买机器加工，进原料，等人手不够时急忙招人……
    至于可以让企业健康稳定长久生存发展的文化层面的提炼和建设则考虑得不够。企业的信仰是什么？企业有什么愿景？企业的价值观是什么？用什么来持续不断地鼓舞、统一员工的思想？企业为什么人？怎样做？做什么？企业怎样处理和社会、和客户的关系？应建设怎样的一支队伍？企业未来的方向如何……
    这一系列文化层面的建设，是企业可持续的保证，都得需要认真考虑和设计。


    六、只重生存不求发展，只重眼前不重未来

    许多企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前生存和发展并不矛盾，并不需割裂开来考虑。企业的战略战术应是一致的，我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战术。比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，某种程度上更重视产品和服务的可持续性。



    七、只学当今不学历史

    许多企业老板对现在成功的知名企业，尤其是对世界百强企业非常推崇，不但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。然而他们仅仅对这些“榜样企业”现在的管理体系和做法感兴趣，关注于成功企业的战略战术和体系建设，但他们没有注意到任何一个伟大的成功企业都是从无到有从小到大经历不同的发展阶段的，而你自身企业的现状恰恰不适应照搬这些成功企业的经营方式和管理体系，对自身最有用的反而是这些企业在成长道路上与本企业相对应的不同阶段的失败的教训或成功的经验。所以我们的企业老板不应仅研究成功企业的现今，更应研究成功企业的创业发展史中失败的教训，尤其是中国大多数企业正处于欧美发达国家战后复苏，甚至资本主义萌芽和混沌期的发展阶段，我们应该认真学习研究这些百年老字号是怎样历经发展中的失败而进行“鹰的重生”的。


    八、只重产出不重投入

    绝不为眼前利益而出卖未来，这句话很多企业领导人都非常认可，但真正能做到、真正想做的人却不多，甚至在急功近利的趋动下，还有杀鸡取卵的行为。要想一个企业可持续地发展，投入是一个必须前期付出的前提，包括企业前沿项目的科研投入，生产设备改造投入，工艺投入、检测投入，员工可持续的培训投入，品牌建设投入、售后服务投入等等，企业发展的大小决定于企业经营中短板的高度，只有系统地完整地补足企业经营中所涉及到的各块短板，企业才有了可持续发展的基础。


    九、只重管不重放 多数创业老板，由于自已是刀马皇帝，对企业的各个环节大多了如指掌，容易形成亲力亲为、事无巨细的管理风格，使得其他管理者要么没有权限和空间发挥作用和潜力，要么养成很强的依赖习惯。在企业发展到一定规模和阶段时，这种管理风格不能发挥团队的潜能，不能调动团队的智慧和活力。


    十、只重冒险不重风险

    我常说饿死的企业不多，撑死的企业不少，许多创业企业老板的特长和优势是善于发现机会并及时抓住机会，但当企业发展到一定阶段，发现抓住机会依然很重要，但更重要的是警惕风险规避风险，就像航行的船，作为船长和舵手，要随着航道拓展风险意识也应随之增长。刚创业时的敢于冒险勇于冲浪的特点，可能会变成最危险的性格，作为企业领导人应该逐渐明白，现在的企业已经不是个体赌博的筹码，而是关乎团队组织许多人的人生发展和切身利益的事业和实体。创业时老板的责任是勇于冒险，而现在老板的责任是学会认知风险和规避风险。　


    老板阶层作为社会的中坚力量，在社会中的作用越来越重要。
    据资料显示，企业的生存周期一般为12年，在这些影响企业生命周期的种种因素中，企业领导决策层的上述经营行为误区，在企业各种致命因素中占有很大的比例。

    所以，企业要发展，老板及其决策层既应勇敢面对挑战、面对风险争取机会，又要谨慎地对待决策的每一个细节，来减少不应有的失误，把企业做稳做长久做百年老字号，这既是对企业的负责，也是对社会的负责。
    ----- 来源《世界经理人》欧阳严明
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    发表于 十二月 04 2006, 04:21 上午 作者 bensonyan with no comments
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  • 欧阳严明 (业务模式 组织架构设计的缺陷)集团管控-浙江企业扩张之痛

    欧阳严明 (业务模式 组织架构设计的缺陷)集团管控-浙江企业扩张之痛

    前言：
    在2006年尾的集团管理模式研讨会上，这样一个话题引起了广大企业家的广泛关注，事件是由一个开放式的问题延伸的：

    在浙江企业扩张之中最令浙商头痛的问题是什么?　
    　　---集团管控能力缺陷，集团公司管理与控制正是浙商扩张中的重灾区。这主要是和集团化管理的业务模式确立和与之匹配的组织结构/核心业务流程的梳理设计不足有关（ CPC咨询培训联合会的欧阳严明教授这样评价）。

    ====================================================================
    一、那么,到底母公司的核心价值是什么?　
    CPC专家认为只有当确定母公司核心功能和具备决策首脑作用，才能发挥母公司在集团化管理中的重要作用:　

    (1) 母公司单独影响子公司的发展：
    　　母公司对任何独立子公司可发挥独立的作用影响某具体子公司的发展；
    　
    (2) 整合子公司之间的协同：
    　　协调各子公司之间的关系，发挥子公司的协同作用，避免子公司之间的冲突和矛盾；　

    (3) 母公司中心职能的发挥与服务：
    　　利用母公司的中心位置，为子公司发展提供各种支持和服务；　

    (4) 母公司整体发展的影响：
    　　母公司对企业集团的整体发展产生举足轻重的作用。

    ====================================================================　
    二、那么,集团管控到底有哪些模式呢?　

    集团管控的体系确立,以母公司对子公司的管控为业务链条的基础,应该根据各企业集团的不同业务类型确立了以下三种集团管控模式。
    　


    ====================================================================

    三、集团管控的核心是什么？　

    在企业实际经营管理中，在中国，尤以浙商为首，在如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行，母子甚至子公司之间出现了很多矛盾与冲突。　


    确定母公司战略、事业部战略和子公司战略的关系，使三者进行协同发展;
    集团公司的财务战略、财务管理体系，内控体系是母子协同的重点;
    人力资源的协同是集团公司协同的充分必要条件.　


    ====================================================================

    四、如何做好集团管控整合模式的设计呢?

    ·通过四层级战略来设计集团公司的战略定位　
    ·在集团战略基础明确的基础上，充分发挥集团战略协同效应，确定整个集团的关于集团公司的运作模式和组织架构及职能定位；　
    ·在集团管控模式上，进一步设计出集团各业务模块的管理体系；　
    ·集团管理流程的设计；　
    ·建立战略性财务管理与全面预算系统；　
    ·导入年度经营计划，建立业务管理系统；　
    ·导入大人力资源管理体系，实现对子公司经理层的有效激励与约束；　
    ·通过实施管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行月度偏差分析

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    发表于 十二月 04 2006, 04:20 上午 作者 bensonyan with no comments
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  • 欧阳严明 (战略性人力资源管理)集团管控核心问题-绩效管理

    欧阳严明 (战略性人力资源管理)集团管控核心问题-绩效管理

    CPC欧阳严明教授认为：
    解决集团管控问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。战略规划，企业家需要的是进行战略性人力资源的思维，平衡短期激励和长期绩效的矛盾。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。
    几乎每个集团公司都经历过因为绩效问题引发得争执并为此面红耳赤，甚至导致下属公司负责人辞职的事情。 困扰着集团公司双方，或者说集团公司争执的核心问题管理就是经营指标或者母公司下达的任务即绩效。

    ===================================================================
    母公司管理者与子公司经营者的利益协同---绩效之重

    由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。
    这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；
    另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。
    ===================================================================
    值得注意的是：
    在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；
    激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。



    ===================================================================
    企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
    KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
    建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
    建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

    ====================================================================
    企业绩效管理系统的基础---关键业绩指标体系（KPI和KRA）

    一套好的考核体系，应满足三个根本目的：

    》》支持战略目标：关注KRA关键结果领域的达成
    》》激励被考核者：实现中/长期利益的有效平衡
    》》为管理提供信息：企业绩效管理是动态的，不断依据经营环境的变化进行适当调整和修订，是很高的经营管理艺术。

    因此制定一个科学的考核制度对母公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。
    附录：KPI指标考核制度体系流程

    ===================================================================
    需要注意的是：
    集团与事业部和下属集团签订包含不同指标的业绩合同，在订立合同时一定要注意各种指标的组合，千万不能依靠单一的数据或者是军令状是的合同，这往往是日后矛盾的隐患。现实的企业经营管理中，每每是制定目标了事，没有系统的计划来促使目标达成。母公司经常在年度的业绩考评会中才发现最终的结果远远的偏离目标，而这时再采取相应的措施，为时已晚。因此在制定计划的同时，相应敦促和纠错措施一定要配合进行。

    ===================================================================
    重视中/高层述职报告
    （定期的审阅会和进程汇报会是操作性较强的措施）：


    除了审阅会和进程汇报会这种促使目标达成配套措施，由于在实际经营管理中外部市场环境的变化常常是急速的、出人意料的，因此在每次的汇报会上对目标的偏离要有一定预警及纠偏措施，建立敏锐的预警系统，采取月度滚动计划适时调整计划目标（为了保证计划平稳性，调整幅度应该小于10%）。

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  • 欧阳严明 咨询手记：用一头猪的智慧经营企业-等待优于行动

    欧阳严明 咨询手记：用一头猪的智慧经营企业-等待优于行动

    　　在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名纳什均衡例子：　

    　　假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁去按按钮，谁就会首先付出2个单位的成本。
    若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比为9：1；同时到槽边，收益比是7：3；小猪先到槽边，收益比是6：4。
    那么，在两头猪都是有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。　


    　　实际上，小猪选择等待，让大猪去控制按钮，而自己选择“坐船”（或称为搭便车）的原因很简单：
    　　在大猪选择行动的前提下小猪也行动的话，小猪可以得到1个单位的纯收益（吃到3个单位的食品同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同），而小猪等待的话，小猪则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为“-1”单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零。

    总之，等待还是要优于行动。　

    　　在小企业的经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够耐心等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择，这时候有所不为才能有所为。　

    　　比如，在某种新产品刚上市，其性能和功用还不为人所熟识的情况下，如果进行新产品生产的不仅仅是一家小企业，还有其他生产能力和销售能力更强的企业，那么，小企业完全没有必要首先去投入大量广告做产品宣传，以达到和其他企业品牌竞争并取得优势地位的目的。一个精明的经理人首先应该进行一项细致的核算：在品牌领先的预期收益和将品牌竞争的费用用以产品的扩大再生产而坐等大企业将市场开发成熟所能取得的收益之间进行比较，以确认哪种方案更有利于企业。　

    　　“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业减少很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新台阶，这种现象在经济生活中非常常见，却很少为小企业的经理人所熟识。　


    　　启示：
    在经营企业时，企业经理至少应该存在“智猪”等待的头脑。如果你是小猪，那就毫不犹豫地抓住机会运河搭便车吧。

    ［已被 bensonyan 在 2006-11-25 15:28:30 编辑过］

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    发表于 十二月 04 2006, 04:17 上午 作者 bensonyan with no comments
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  • 欧阳严明 咨询散记:集团管控(业务模式和管理结构设计)新世纪新课题

    欧阳严明 咨询散记:集团管控(业务模式和管理结构设计)新世纪新课题

    前言：
    企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。我们可以看到经济越发达的国家拥有大型集团或者是跨国集团的数量越多。因此，如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些巨型公司时时思考亟待解决的严峻课题。集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。　
    ====================================================================
    研究：迪斯尼公司组织结构图

    从下面的组织结构图中就可以窥探使得让零部件繁杂的集团机器和谐运转是件异常复杂的事情。

    全球娱乐业巨头迪斯尼公司组织结构图


    =================================================================
    由于跨国公司的长期科学经营管理历史，集团公司的管控课题研究在国外已经有相当长的历史了，并在不同阶段表现出不同的历史形态。

    以世界500强的长达百年的集团公司管理控制发展为例：

    1910～1920年间强调规模效益
    1920～1930年间强调科学管理；
    1930～1940年间是所谓的人际关系管理
    1940～1950年间强调组织功能结构；
    1950～1960年间强调战略规划；
    1960～1970年间强调预测与战略之间的互动；
    1970～1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略。

    上世纪90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。

    而进入本世纪，集团管控重点