成 长
如果说事业上的成长是亲身经历并有所成就，那我的成长应该是从1998年5月在富奎集团成立“业务部”并领导这个部门改变它原有的经营模式开始的，单一的店口收货，客户群大多是个体业者，主要是以服装、鞋等作为主要运输货物的状况，开始走上大型生产业为主导的客户群。
1998年4月虽然南方的天气开始转暖，但对于富奎集团来说却是“寒春”，因为这时的富奎集团承包铁路行包以来一直亏损营运，这条路能走多久？是否应该走下去？在富奎集团内部产生很大的争议，而我作为铁路行包的参与者也承受着巨大的压力，这时我向老板黄武学提出改变经营方针，建立企划、业务两个部门，一方大力宣传铁路行包的优势，一方面找业务员走出去，找大厂、大客户群。
同时建立服务体系，改变原有的轻服务的观念。公司首先是从小的档口经营转向集团化经营之路，1998年4月租地一万平方米，建起仓库、货场、办公室，还建立了业务部，同时各地几大分公司纷纷走上服务客户的道路，开始了门对门、点对点的服务，24小时的服务热线，总经理现场办公，整个公司彻底改变，使客户在富奎如沐春风。1998年5月全国各大媒体纷纷报导富奎承包铁路行包的事迹，优势尽显，客户开始主动打电话询问，后来“富奎”又同“顺发”一起承包了乌鲁木齐专列，后来又开通上海、四川等专列，到1998年10月“铁路行包专列”在铁道部、广铁等有关部门的指导、帮助下，全体富奎员工的积极努力下，已经开始反亏为赢，在这段艰苦的日子中，企划部、业务部做出了巨大的贡献。
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1． 没有业务部门的企业不算优秀的企业
1998年4月，我向老板黄武学先生提出成立业务部，当时公司的很多元老反对，认为公司十几年没有业务部也是盈利，而他们认为业务员是“白吃饭”的，但是有着进取改革思想的黄武学先生同意了我的请求，并让我负责领导这个部门，当时的富奎，企划部也是刚刚成立，而我又要兼管人力资源，现在又多了业务部，我就好像是三头六臂，而这些在其它企业很重要的部门在这里好像无足轻重，因为这里大家重视的只是营运部，但是为了不负老板的信任，我开始没日没夜的工作。首先是进行人力资源的准备，在“广州日报”上登出了运输业较早的招聘广告，让我感动的是有近5千人报名，真是让人振动，就连黄总也说想不到，在经过几次选择后，公司留下了400人左右，其中业务人员大约250人左右，我们经过三天培训，我又宣布：
1． 业务人员不设底薪
2． 按5%提成不设最高薪
3． 达到标准每月有不同的底薪标准
这个规定宣布后有近100人走了，但也有100多人留下来了，他们是一群热情、肯吃苦、有追求的年青人，大部分没有工作经验，95%以上没干过运输，所以我们那时就白天跑业务，每周定下任务，规定每个区域哪个行业有谁负责，每个星期定下目标，晚上有时培训他们专业知识。例如：什么是重货？（注解5）什么是抛货？（注解6）哪些货物按重量收费？哪些按立方收费？我还要为他们准备宣传资料（例如公司简介），让他们背熟价格标准的内容，每周一的晚上我们在一起总结一周业务员的表现如何，大家交流经验。
当时的我也不算权威，我也是边学边做，但在此中我发现了培训的好处，看到他们的进步使我更加坚定在这一行走下去，培养更多的优秀人才。业务部建立3个月后，业务开始增长，与当时较大的生产企业都有业务发生，从珠海、中山、广州、东莞、深圳……富奎的火车开始满载，渐渐的一些高价值的货物为富奎带来了利润，很多人开始承认业务部的重要，而我一直在同行业中宣导：没有业务的企业不算优秀的企业。同行中很多企业开始效仿，建立业务部门，并都获得一定收获。
2． 我与富奎一起成长
当业务部、企划部先后取得成就时，我在富奎的领导职位也固定下来，1999年3月18日，铁路行包开通一年时，富奎集团已成为具有一定规模的大型运输企业，公司先后在北京、上海、广州、乌鲁木齐、海城建立中集站，拥有大大小小的货车过百辆，员工2千多人，固定资产投入过2亿，总裁黄武学先生先后被评为“亚洲改革开放的十大知名企业家”，并进入“共和国之最”，当时日本的NHK电视台同时播出：“站台就是我的战场”。受到日本同行的轻蔑。日本的“富士托浪士”公司社长亲约黄总前去日本参观，在与众多的企业交流中，我们开拓了眼界，学习了先进的经验，尤其是我们看到了国外的计算机软件管理的方便、准确。
1999年我就开始同几个软件公司接触，一开始想买现成的软件，但也看到了很多不足的地方，最后总裁黄武学先生决定自行开发软件，这在同行中也属较先进入软件行业。对于计算机网络本来很陌生的我开始研究计算机，学习软件知识。经过一年多的研发，富奎集团运输管理软件诞生了，这一次又面临巨大的挑战，很多人不接受，因为有很多人不会用，当我第一次提出电脑开票时，有一位干了近十年的开票员坚定地说：“这种事不可能实现”。